Lees het hele verhaal hier. En bekijk het filmpje ‘Stones with Stories: a shared path’
In de afgelopen vijf jaar hebben deze partners samen geleerd dat audits alleen niet de sleutel tot succes zijn om arbeidsomstandigheden in internationale ketens te verbeteren. Belangrijker zijn vertrouwen, samenwerking, lokale kennis, commerciële realiteit en een lange adem. Juist bedrijven die bereid zijn om te investeren in relaties in plaats van alleen in controle van de keten, maken aantoonbaar meer impact.
“Vanaf het begin wisten we dat één-op-één werken – met slechts één leverancier en één koper – niet voldoende zou zijn. Voor echte impact is het nodig om de krachten te bundelen in de hele keten: importeurs, exporteurs, fabrikanten, kasseienwerkplaatsen, thuiswerkers – zelfs concurrenten.”
(Kristof T’Sjoen, Stone NV)
Een gezamenlijk verbetertraject opstarten
De natuursteenketens zijn relatief overzichtelijk vergeleken met veel andere internationale ketens. Het is vaak duidelijk te zien aan de kleur en de samenstelling van een steen, uit welke regio de steen afkomstig is. Toch is het ook in een natuursteenketen vaak lastig om het begin van de keten precies te bepalen. In een regio zijn vaak veel verschillende groeves actief en er zijn vaak meerdere schakels in het begin van de keten waardoor het lastig is om een steen tot de precieze groeve te herleiden. Bovendien wordt werk uitbesteed aan onderaannemers en zijn er veel niet-registreerde arbeiders. Een groot deel van de natuursteenketen in India bevindt zich hierdoor in de informele sector.
De drie betrokken bedrijven hadden allen een langdurige commerciële relatie met de betrokken Indiase exporteurs. Dat vormde de basis van de verbetertrajecten. De bedrijven waren echter nog niet eerder dieper in de keten gedoken in India. Ook hun directe Indiase toeleveranciers wisten niet altijd precies hoe hun toeleveringsketen eruitzag. In de afgelopen vijf jaar hebben de betrokken bedrijven geprobeerd dat verder in kaart te brengen en om verbetertrajecten op te starten. Soms lukte dat wel, maar soms ook niet.
- Begin bij je directe leverancier en investeer in vertrouwen:
- Werk op basis van langdurige relaties met toeleveranciers.
- Start met een risicoanalyse bij de fabriek (niet alleen een audit).
- Kies één betrouwbare (lokale) partner die zowel analyse als verbetertraject uitvoert.
- Benader leveranciers constructief en gelijkwaardig, niet controlerend.
- Maak expliciet dat negatieve bevindingen niet leiden tot directe beëindiging van de handelsrelatie.
- Werk samen met andere afnemers om leverage te vergroten
- Zoek actief samenwerking met (concurrerende) afnemers.
- Spreek gezamenlijke verwachtingen af richting leveranciers.
- Vergroot de commerciële prikkel (bijv. perspectief op langere relaties of grotere volumes).
- Focus op leveranciers die voor de exportmarkt produceren.
- Maak een duidelijke businesscase voor leveranciers:
- Dat er door deelname aan dit traject mogelijk nieuwe (Europese) afnemers in beeld kunnen komen.
- Een stabiel en goed opgeleid personeelsbestand zorgt voor een hogere productie, hoogwaardigere producten en minder personeelsverloop.
- Ontwikkel samen een realistisch verbeterplan
- Stel een op maat gemaakt verbeterplan op, gebaseerd op wetgeving en lokale context.
- Analyseer niet alleen wat misgaat, maar ook waarom (root causes).
- Bouw kennis en managementcapaciteit op bij leveranciers.
- Zorg dat management én werknemers betrokken zijn in alle stappen.
- Begin met ‘quick wins’ en bouw stap voor stap op
- Start met relatief haalbare verbeteringen (bijv. met een focus op veiligheid).
- Gebruik deze stappen om vertrouwen en intrinsieke motivatie te creëren.
- Pak gevoelige thema’s (zoals vakbondsvrijheid, formaliseren van arbeidsrelaties) pas later op, maar stel ze niet uit zonder plan.
- Betrek maatschappelijke organisaties en vakbonden
- Zoek maatschappelijke organisaties en vakbonden met goede connecties in jouw productielanden: zij hebben kennis van de lokale context.
- Werk samen met deze organisaties om een brug te slaan richting lokale organisaties met de juiste expertise.
- Investeer in lokale expertise en dialoog
- Werk met lokale organisaties die taal, cultuur en sector kennen en vertrouwd worden door zowel management als werknemers.
- Maak duidelijk bij toeleveranciers dat lokale organisaties directe toegang nodig hebben tot werknemers in hun bedrijf zonder aanwezigheid van management.
- Combineer training met reflectieve dialoog (geen ‘afvink-trainingen’).
- Ga pas dieper de keten in als de basis staat
- Breid het traject uit naar steengroeves of andere risicovolle schakels pas na successen op fabrieksniveau.
- Erken dat invloed afneemt verder in de keten: tempo en aanpak moeten daarop aangepast zijn.
- Sluit aan bij wat er al is (bijv. milieumaatregelen) om vertrouwen op te bouwen.
- Heb oog voor generatiedynamiek: jonger management is vaak ontvankelijker.
- Zorg voor lange adem
- Reken op een meerjarig traject en zorg ervoor dat je voldoende tijd kan investeren.
- Investeer voldoende middelen die verbetering in de keten mogelijk maken.
- Bezoek productielocaties, het liefst samen met maatschappelijke organisaties.
- Houd altijd de vinger aan de pols bij leveranciers en andere betrokken actoren.
- Veranker intern en communiceer transparant
- Zorg dat inkoop, management én sales het verhaal kennen en uitdragen.
- Communiceer open met partners en klanten over voortgang en dilemma’s.
- Zie verbetering als een gezamenlijke leerreis, geen compliance-oefening.
- Maak de verwachtingen voor de verschillende actoren in de keten duidelijk.
- Kijk of er mogelijkheden zijn om het ketenbeheer in het algemeen te verduurzamen zoals werken met minder toeleveranciers en het selecteren van nieuwe toeleveranciers op onder meer kennis en begrip van hun keten.
Duurzame resultaten
Deze aanpak heeft geleid tot tastbare verbeteringen in de fabriek, de mijnen en de kasseienwerkplaatsen in India. Beleidsdocumenten en procedures over onder meer werktijden, vrijheid van vereniging, antidiscriminatie en gelijke kansen, lonen en het uitsluiten van gedwongen en kinderarbeid zijn herzien en in verschillende talen beschikbaar gemaakt. Werknemers en hun gezinsleden ontvingen trainingen over uiteenlopende onderwerpen, zoals arbeidsveiligheid, eerste hulp en afvalbeheer. Ook het midden- en hoger management werd getraind in bedrijfsvoering, mensenrechten en relevante arbeidswetgeving. Daarnaast zijn eerder ongeregistreerde werknemers formeel geregistreerd en aangesloten bij belangrijke sociale zekerheidsstelsels, met uitleg over hoe zij en hun gezinnen hiervan gebruik kunnen maken.
“De klachtencommissie binnen het bedrijf, samengesteld uit werknemers, is een essentieel platform geworden waar werknemers hun stem kunnen laten horen. Ze creëert een groter verantwoordelijkheidsgevoel bij medewerkers, verhoogt awareness rond het gebruik van persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM) en lost problemen op zoals een slechte afwatering, onhygiënische toiletten, ontbrekende pensioenbijdragen en stroomlijnt de communicatie met het topmanagement.”
(lid klachtencommissie)
Er is een structurele dialoog tussen het management en de werknemers tot stand gekomen, en er zijn verschillende commissies opgericht, zoals een klachtencommissie. De commissieleden zijn getraind en ondersteund om ervoor te zorgen dat de mechanismen effectief functioneren. Als gevolg hiervan kunnen werknemers veilig en openlijk hun zorgen en klachten uiten, en worden problemen via een constructieve dialoog aangepakt.
Buiten het gezamenlijke verbeteringstraject, hebben de Indiase bedrijven ook op eigen initiatief projecten opgepakt zoals de installatie van een rioolwaterzuiveringsinstallatie, de bouw van een overdekte werkruimte voor kasseienarbeiders met toegang tot veilig drinkwater en toiletten, en de oprichting van een crèche voor de kinderen van de arbeiders.
“Door het programma is het verloop van personeel afgenomen. Voorheen viel de productie soms terug als er een medewerker vertrok omdat het tijd kost om een nieuwe medewerker te vinden en in te werken. Nu is dat veel minder het geval.”
(Manager, verwerkingsfabriek Rajasthan)
Naast de concrete verbeteringen binnen de geselecteerde ketens, leidde het werk ook tot een aantal resultaten die buiten deze specifieke ketens liggen:
- Een derde Indiase leverancier van zandsteen heeft de projectpartners benaderd met de vraag of zij ook kunnen starten met een verbeterproces van de arbeidsomstandigheden in hun keten.
- De betrokken Europese bedrijven zijn gestart met een eigen human rights due diligence proces, inclusief het opstellen van beleid (zowel algemeen als op specifieke deelthema’s als kinderarbeid) en de integratie van MVO binnen het bedrijf. Verschillende afdelingen zijn betrokken en het belang van MVO wordt breed uitgedragen.
- De bedrijven hebben de risicogerichte benadering die centraal stond in de afgelopen jaren in de twee betrokken ketens in India uitgebreid naar andere natuursteenketens en materialen.
- De bedrijven hebben hun ketens anders ingericht:
- Ze zijn gaan werken met minder toeleveranciers (en dus meer consolidatie in de toeleveringsketen).
- Nieuwe leveranciers worden geselecteerd op hun kennis van hun keten (bv of ze hun eigen mijnen exploiteren wat verbeterprocessen makkelijker maakt).
- Ze gaan of directe relaties met groeves aan of met fabrikanten die hun eigen groeve hebben.
Geleerde lessen uit de verbeterprogramma’s
De afgelopen vijf jaar is er intensief samengewerkt aan verbeteringen in de keten. Dat ging soms snel, vaak langzaam, en niet alles liep even soepel. Juist daardoor zijn er waardevolle lessen geleerd:
- Samenwerken in de keten werkt (echt): Samenwerken met andere Europese afnemers – zelfs met concurrenten – bleek cruciaal. Door krachten te bundelen ontstond meer invloed richting leveranciers. Dat voelde in het begin wat onwennig, maar leverde uiteindelijk veel op, vooral als partijen elkaar inhoudelijk aanvulden. Toen een grote Europese afnemer instapte, kwam het project weer in beweging; toen er eerder eentje uitstapte, viel die druk juist weg. Massa en continuïteit doen er dus toe.
- Een commerciële insteek helpt meer dan druk: Leveranciers die meedoen omdat het “moet” werkt beperkt. Wat wél werkte, was laten zien dat betere arbeidsomstandigheden ook zakelijk interessant zijn: toegang tot nieuwe klanten, stabielere afname en beter personeel. Vooral exportgerichte bedrijven waren hier gevoelig voor. Bedrijven die vooral voor de binnenlandse markt werken, zagen dit voordeel minder en haakten sneller af.
- Dialoog en vertrouwen zijn onmisbaar: Een controlerende of veroordelende aanpak roept weerstand op. Een open, dialooggerichte benadering (“waar staan we nu en wat kunnen we samen verbeteren?”) werkte veel beter. Dat vraagt om vertrouwen en langetermijnrelaties. Leveranciers moeten het gevoel hebben dat eerlijk zijn over problemen niet meteen gevolgen heeft voor de handelsrelatie. Duidelijke communicatie en gezamenlijke bezoeken ter plekke hielpen enorm om verwachtingen gelijk te trekken.
- Lokale organisaties maken het verschil: Lokale maatschappelijke organisaties waren cruciaal voor het succes. Zij kennen de context, spreken de taal, kennen de wetgeving en hebben vaak al vertrouwen bij werknemers en gemeenschappen. Europese NGO’s fungeerden als brug tussen bedrijven en lokale partners. Dat samenspel bleek onmisbaar: zonder lokale expertise geen echte vooruitgang.
- Focus op verbeteren, niet op vinkjes zetten: In plaats van losse audits werd gekozen voor een aanpak gericht op echte verbetering. Dat werd veel beter ontvangen. De lokale partner deed diepgaand onderzoek, sprak met management én werknemers (ook off-site), benoemde zowel sterke punten als verbeterpunten en kwam direct met praktische oplossingen. Dat dezelfde organisatie zowel de risicoanalyse als het verbeterproces begeleidde, zorgde voor continuïteit en vertrouwen.
- Stap voor stap werkt beter dan alles tegelijk: Er is bewust begonnen met ‘quick wins’, zoals gezondheid en veiligheid. Dat hielp om vertrouwen op te bouwen en te laten zien dat verandering mogelijk is. Moeilijkere thema’s, zoals vakbondsvrijheid, vragen meer tijd en vooral intrinsieke motivatie. Die spanning bleef, maar kon niet worden vermeden.
- Betrek management én werknemers: Verbeteringen zijn alleen duurzaam als zowel management als werknemers worden meegenomen. Samen praten, samen leren en samen plannen maken bleek effectiever dan trainingen van bovenaf.
- Geduld, volhouden en de juiste mensen kiezen: Vooral bij steengroeves was veel geduld nodig door wantrouwen en vastgeroeste patronen. Door te blijven investeren in de relatie kwam er toch beweging. Een nieuwe generatie ondernemers en managers bleken vaak opener voor verandering en internationale standaarden; dat werkte duidelijk in het voordeel van het project.
- Goede interne en externe communicatie is cruciaal: Binnen bedrijven moesten niet alleen inkoop en directie, maar ook sales en andere afdelingen aangehaakt zijn. Transparantie richting leveranciers, partners én klanten hielp om vertrouwen op te bouwen en het verhaal consistent te houden. Het samen delen van de ‘reis’ maakte lastige stappen makkelijker.
“Nu de klachtencommissie al een tijdje functioneert, zien we dat werknemers meer zeggenschap hebben; ze worden assertiever en onafhankelijker. Ze voelen zich verantwoordelijk voor het bedrijf en hun collega’s. Ze komen met vragen en oplossingen.”
(Manager, verwerkingsfabriek Rajasthan)
Tot slot
Het hele traject was in zekere zin een sprong in het diepe: met “concullega’s”, met Europese en Indiase zakenpartners en met verschillende stakeholders in Nederland, Vlaanderen en India. Het ging stapje voor stapje, en er was veel volharding nodig. Hoewel het altijd eenvoudig was, is wel duidelijk geworden wat de randvoorwaarden voor een succesvolle samenwerking in de keten zijn. Deze aanpak heeft geleid tot zowel resultaten in Nederland en Vlaanderen als in India. Zo werd deze aanpak een gedeeld verhaal, niet alleen van de partners uit Nederland en Vlaanderen, maar ook van hun partners in India en – misschien wel het belangrijkst – van de werknemers diep in de internationale natuursteenketen in India.
